在現(xiàn)代中，它也叫做“職務(wù)分析”。當(dāng)今一些經(jīng)濟發(fā)hr369.com達國家的大中型，都非常重視“抽屜式”和職位分類，并且都在“抽屜式”的基礎(chǔ)上，不同程度地建立了職位分類制度。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計：泰國在1981年采用“抽屜式”的為50%。在1985年為75%，而在1999年為95%以上。

近幾年，香港的大中型也普遍實行“抽屜式”。

抽屜式”是一種通俗形象的術(shù)語，它形容在每個人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務(wù)工作規(guī)范，在中，既不能有職無權(quán)，也不能有責(zé)無權(quán)，更不能有權(quán)無責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合。

進行“抽屜式”有如下五個步驟：
第一步，建立一個由各個部門組成的職務(wù)分析小組；
第二步，正確處理內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系；
第三步，圍繞的總體目標(biāo)，層層分解，逐級落實職責(zé)權(quán)限范圍；
第四步，編寫“職務(wù)說明”、“職務(wù)規(guī)格”，制定出對每個職務(wù)的要求準(zhǔn)則；
第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結(jié)合。

在世界著名大中，隨著世界經(jīng)濟競爭日趨激烈化，相當(dāng)一部分進入維持和衰退階段，柯達、可口可樂。杜邦、福特這樣的大，也曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營虧損。為改變狀況，美國較為重視推行“危機式”生產(chǎn)，掀起了一股“末日”的浪潮。

美國界認為，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術(shù)公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級人員為副董事長，免去5名傾向于循序漸進改革的高級人員職務(wù)，在職工中廣泛宣傳某些由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升、導(dǎo)致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果技術(shù)不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶時刻放在突出位置，的末日就會來臨。

目前，西方許多紛紛采用“一分鐘”法則，并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容為：一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。

所謂一分鐘目標(biāo)，就是中的每個人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確地記在一張紙上。每一個目標(biāo)及其檢驗標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該在250個字內(nèi)表達清楚，一個人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣，便于每個人明確認識為何而干，如何去干，并且據(jù)此定期檢查的。

一分鐘贊美，就是激勵。具體做法是的經(jīng)理經(jīng)常花費不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確所做的事情，更加努力地，使的行為不斷向完美的方向發(fā)展。一分鐘懲罰，是指某件事應(yīng)該做好，但卻沒有做好，對有關(guān)的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的。這樣，可使做錯事的人樂于接受批評，感到愧疚，并注意避免同樣錯誤的發(fā)生。

“一分鐘”法則妙就妙在它大大縮短了過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標(biāo)，便于每個員工明確的職責(zé)，努力實現(xiàn)的目標(biāo)；一分鐘贊美可使每個職員更加努力地，使的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今后更加認真。

在諸多中，最終都通過對人事的達到變革創(chuàng)新的目的。因此，世界發(fā)達都根據(jù)內(nèi)部競爭形勢的變化，積極實行人事制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。

在日本和韓國里，過去一直采用以年限作為晉升職員級別和提高工資標(biāo)準(zhǔn)的“年功制度”，這種制度適應(yīng)了快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業(yè)與發(fā)展的機會。進入20世紀(jì)80年代以來，這些發(fā)達進入低增長和相對穩(wěn)定階段，“年功制[勵志一生]度”已不能滿足職員的晉升欲望，使組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國發(fā)達著手改革人事制度，大力推行根據(jù)能力和成果決定升降員工職務(wù)的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。

世界大人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活組織結(jié)構(gòu)，注意培養(yǎng)和形成內(nèi)部的“強人”機制，形成競爭、奮發(fā)、進取、開拓的新氣象。

“和攏”表示必須強調(diào)個人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個體的高度和諧。在中，歐美主要強調(diào)個人奮斗，促使不同的相互融洽借鑒。

它的具體特點是：
（1）既有整體性，又有個體性。每個成員對產(chǎn)生使命感，“我就是”是“和攏式”中的一句響亮口號。

（2）自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理。
（3）波動性。現(xiàn)代管理必須實行靈活經(jīng)營戰(zhàn)略，在波動中產(chǎn)生進步和革新。
（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優(yōu)點。
（5）個體分散與整體協(xié)調(diào)性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象。
（6）韻律性。企業(yè)與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。

這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。這種管理風(fēng)格，已顯示出其優(yōu)越性，如：

（l）主管動部屬也跟著動。日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會名譽會長土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設(shè)在日本的工廠和，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常，并有很大發(fā)展。
（2）投資小，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高的生產(chǎn)力。
（3）看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產(chǎn)第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠?qū)λ�提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。
（4）現(xiàn)場管理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢？有人認為是建立在追根究底的現(xiàn)場管理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場走動，部屬也只好舍命陪君子了！
（5）“得人心者昌”。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關(guān)心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關(guān)心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，自然十分賣力。一個有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。

美國麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克，是美國有影響的大家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在“走動式”管理上，即到所屬各、各部門走走、看看、聽聽、問問。曾有一段時間面臨嚴(yán)重虧損的危機，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是，各職能部門的經(jīng)理官僚主義突出，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都據(jù)掉，經(jīng)理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動式”管理，及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使扭虧轉(zhuǎn)盈，有力地促進了的生存和發(fā)展。