案例回顧：200人的中小企業(yè)，員工考核關(guān)鍵工作和綜合表現(xiàn)，能力強的員工責(zé)任大，任務(wù)多，績效扣分多，能力一般的員工，日常事務(wù)，考核輕松，績效分高，造成的結(jié)果是能力強的員工得不到激勵，出現(xiàn)了所謂的“鞭打快牛”的現(xiàn)象。
案例訴求：如何解決績效考核中的鞭打快牛的問題，給能力強的員工一個合理的激勵？
開篇語：績效考核原本就是一場“鞭打快牛的游戲”
關(guān)于案例的訴求，我的觀點是：鞭打快牛沒錯，打不好是魔咒，打好了是文化。
實際上，很多企業(yè)績效考核中的“鞭打快牛”都沒有打好，案例的企業(yè)就是典型的例子，最后陷入了干部抵觸、員工抱怨、認(rèn)認(rèn)真真走形式的魔咒。
我們也看到，也有很多企業(yè)績效的“鞭打快牛”打得很好，最后形成了企業(yè)的文化，例如海爾的“人單合一”文化，華為的“以奮斗者為本”文化，都是優(yōu)秀績效文化的代表。
我們在談績效考核中扣分多少這個話題的時候，誰最有發(fā)言權(quán)？誰最有一肚子的話想說，卻經(jīng)常默默地接受現(xiàn)實？誰又是績效考核中最大的“快牛”？
我想大家其實已經(jīng)猜到了，沒錯，就是那個背著企業(yè)銷售指標(biāo)的銷售部門負(fù)責(zé)人，是那個營銷總監(jiān)，是那個銷售經(jīng)理。
我們在談績效考核的時候，經(jīng)常談到一個概念，就是硬指標(biāo)和軟件指標(biāo)。
所謂硬指標(biāo)，就是那些能給企業(yè)帶來直接財務(wù)貢獻的經(jīng)濟指標(biāo)，如銷售收入、費用成本、利潤等，而承擔(dān)這些指標(biāo)的人，就是營銷部門，就是營銷總監(jiān)、銷售經(jīng)理和其所帶領(lǐng)的營銷團隊。
在我看來，這些人才是企業(yè)的最大的“快牛”，談鞭打快牛這個話題，這些人才最有發(fā)言權(quán)，才最有一肚子話想說，卻又不得不默默承受。
我們知道，企業(yè)在確定年度目標(biāo)任務(wù)的時候，通常都是“不講道理”的，通常都是按照老板的意志，在上一年的基礎(chǔ)上增長一個較大的比例，而不會過多考慮市場因素和現(xiàn)實情況。
也因此，我們在談考核指標(biāo)的時候，有一個基本的理念：目標(biāo)值可以討論，但調(diào)整的空間很小，完成目標(biāo)值的方法和資源需求可以開放討論，越多的辦法越好。
為什么？
原因很簡單，作為企業(yè)的老板，基于自己對市場的判斷，基于自己對企業(yè)資源的信心，基于自己對企業(yè)發(fā)展的期望，提出了一個達成期望的財務(wù)目標(biāo)，是有老板的道理的，這是由老板的思維和格局視野所決定的。
我們可能會說，這不公平。老板提的目標(biāo)根本就是拍腦袋，嚴(yán)重脫離實際，不現(xiàn)實，我們的人不夠，能力不夠，資源不夠，我們從來沒有完成過那么多的目標(biāo)，這完全是老板的一廂情愿，是強盜的邏輯。
而且我們也沒看到老板做什么科學(xué)的分析和論證，拍腦袋定的目標(biāo)不合理，不科學(xué)。
實際上，我們可能沒有看到老板拿出一堆的數(shù)字和資源進行書面的分析，但實際上，優(yōu)秀的老板每日每夜、每時每刻都在腦子里“算賬”。為了算好賬，很多老板經(jīng)常大量關(guān)注行業(yè)、市場信息，從很多細(xì)枝末節(jié)中進行深度思考，以保證自己的判斷和市場敏銳性。
只是這些工作我們基本看不到，老板也經(jīng)常不太和大家交流，造成的感覺好像是老板拍腦袋而已。
回到現(xiàn)實，我們會發(fā)現(xiàn)，無論我們怎么斗爭，企業(yè)最終選擇的大致都是老板提出的目標(biāo)，不管干部、員工多少抱怨、抗?fàn)帲罱K的結(jié)果大致都是接受現(xiàn)實。
與其無謂的抗?fàn)帲蝗绺纱嗾{(diào)整心態(tài)，從目標(biāo)出發(fā)，多花些時間想想完成目標(biāo)需要做的事情，需要爭取的資源，需要完善的管理機制。
所以，最終，作為企業(yè)業(yè)務(wù)管理龍頭的營銷部門率先承擔(dān)了最重要的指標(biāo)，走出了挑戰(zhàn)自我的第一步，成為被不斷鞭打的“快牛”。
基于這個認(rèn)識，我認(rèn)為：績效考核原本就是“一場鞭打快牛的游戲”，這是績效考核存在的根本價值所在和驅(qū)動力的源泉，如何打得好是關(guān)鍵，打不好是魔咒，打好了是文化。
既然鞭打快牛是績效考核的正常現(xiàn)象，那么，如何讓員工理解和接受這種現(xiàn)實，調(diào)整心態(tài)，積極參與到這場鞭打快牛的“游戲”中呢？如何將“鞭打快牛”形成一種積極的績效文化呢？
我覺得可以從以下三個方面著手。
1.績效考核要從目標(biāo)著手，評價的是目標(biāo)而是人
我一直都認(rèn)為，沒有組織的大目標(biāo)，就不存在績效考核這回事。什么意思？
意思就是說，但凡我們想把績效這個工作做扎實，做深入，做出價值，我們就必須首先著手建立公司層面的目標(biāo)體系。這個目標(biāo)體系是提升盈利能力和打造核心能力的需要，是老板對企業(yè)的使命、愿景和目標(biāo)的清晰表達，是干部、員工開展工作的出發(fā)點和落腳點。
正如彼得·德魯克的“三個石匠的故事”所講的那樣，那個被問及“你在做什么”時，抬頭望著遠處，說“我在建造一座大教堂”的石匠，才是一個合格的管理者。
原因很簡單，他在做一個具體的石匠工作的時候，心里想著建造一座大教堂，他把自己的目標(biāo)和組織的大目標(biāo)很好地結(jié)合起來，做到了目標(biāo)一致。
所以，我們在談?wù)撊绾慰己藛T工的時候，不要忙著做考核表，不要忙著爭論考核指標(biāo)是否合理，而是要先著手建立公司層面的目標(biāo)體系，給員工的考核建立“一座大教堂”，從大教堂出發(fā)，給員工定立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。
為什么案例的企業(yè)會出現(xiàn)能力強的員工干的多，扣分多，能力弱的員工，干的少，績效卻高的現(xiàn)象？
原因就在這里，案例的企業(yè)并沒有著手建立公司層面的目標(biāo)體系，并沒有界定清楚所謂的績效就是員工對企業(yè)的貢獻這個基本點，而是從工作職責(zé)和綜合表現(xiàn)的角度考核，把能力強的員工和能力弱的員工的考核混為一談，關(guān)注了考核的數(shù)量，卻忽視了考核的質(zhì)量。
這樣的做法，最終導(dǎo)致做多、錯多，錯多、扣分多，也就很好理解了。實際上，這種做法是把績效考核做成了人的評價，而不是目標(biāo)的評價，這是傳統(tǒng)的人事程序，而不是系統(tǒng)的企業(yè)管理程序。
2.績效考核和干多錯多是兩個問題，要根據(jù)崗位的特點制定個性化的考核方案
之所以出現(xiàn)能力強的員工沒有得到應(yīng)用的激勵，很重要的原因是企業(yè)在推行考核時，采取了一刀切的模式，不論從事何種工作，不論崗位的特點是什么，不論目標(biāo)是什么，都采用一種考核模式，一種激勵模式。
這樣的做法肯定會導(dǎo)致案例中企業(yè)的管理現(xiàn)象。
實際上，我們在制定員工的績效考核方案時，要考慮不同崗位的定位和價值。舉一個簡單的例子，航空公司每一個航班都配備了飛行員和乘務(wù)員的崗位，這是兩種截然不同的崗位。
作為乘務(wù)員，和乘客接觸最多，空姐們的職責(zé)就是最大程度地讓乘客體驗到乘坐航班的愉快，所以我們在考核乘務(wù)員時，重點是關(guān)注乘務(wù)員的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量，為了完成考核，乘務(wù)員要時不時地走動一下，問問乘車的感受和需要。
而作為飛行員，他們最終的職責(zé)是保證飛機的安全，讓乘客感受乘坐航班的安全放心，所以我們在考核飛行員時，重點是關(guān)注飛機的安全性，操作的穩(wěn)定性。
我們可以想象一下，假如飛行員也加入到愉悅體驗的考核中，時不時地跑到機艙里和乘客交流，那將是一件很可怕的事情。
舉這個例子，是想說明，我們在給每個崗位確定考核指標(biāo)時，要注意區(qū)分不同崗位的價值，根據(jù)崗位的特點，結(jié)合企業(yè)目標(biāo)的要求，制定個性化的考核要求。
基于此，我們在做考核方案時，就不是看員工是否能力強，而是要看崗位的特點，看崗位對企業(yè)的價值貢獻。
當(dāng)我們結(jié)合企業(yè)的目標(biāo)要求和員工的崗位特點制定了個性化的考核方案時，我們就不會再去過分關(guān)注能力強還是能力弱，不再過分關(guān)注干的多，還是干的少。
相反，我們會更多關(guān)注每個人的崗位特點是什么？對企業(yè)的價值貢獻是什么？企業(yè)對每個崗位的目標(biāo)要求是什么？
當(dāng)我們這樣做的時候，能力強的員工被扣分，能力弱的員工被獎勵，將不是我們關(guān)注的話題，我們關(guān)注的是目標(biāo)、崗位和人的系統(tǒng)結(jié)合，而不是干多錯多的問題。
這時候，干多錯多和績效考核已經(jīng)是兩個問題，不能相提并論。
3.目標(biāo)和激勵是孿生兄弟，要相互匹配
分析了績效考核和干多錯多的區(qū)別后，我們要關(guān)注的第三個問題，就是員工最關(guān)注的核心問題：錢。
我們在開篇里講道，營銷總監(jiān)、銷售經(jīng)理是企業(yè)最大的“快牛”，他們?nèi)绻霾缓茫冃И劷饘⑹艿絿?yán)重的影響，他們是企業(yè)業(yè)績創(chuàng)造的核心推動者，干不好，自然獎金要受到影響。
但同時，我們也知道，他們又是企業(yè)最先富起來的一幫人，很多的營銷總監(jiān)、銷售經(jīng)理都是企業(yè)的“首富”，原因很簡單，在企業(yè)給予“挑戰(zhàn)性的目標(biāo)”時，配套了完成目標(biāo)或超額完成目標(biāo)的激勵。
所以，他們更有動力，很多的營銷經(jīng)理都把自己的工作當(dāng)成事業(yè)在做，就是因為激勵機制匹配到位了，才更大程度地激發(fā)了他們的工作熱情。
由于激勵匹配到位，短時期的業(yè)績不好，被扣了績效獎金，他們也能接受，因為他們有機會“翻本”。
基于此，我們在談員工的考核時，也是一樣，也要根據(jù)不同崗位的特點，制定相匹配的激勵方案。
對于銷售人員、生產(chǎn)人員、采購人員、研發(fā)人員等一線業(yè)務(wù)崗位的人員，可以根據(jù)崗位的特點，制定不同的激勵方案。例如，對于一線營銷人員的激勵包括業(yè)績提成，完成目標(biāo)的固定工資漲檔級，完成目標(biāo)后的績效工資漲檔級；對于生產(chǎn)人員，可以采用計件，以及超產(chǎn)獎、安全獎等；對采購人員，可以采用價格對比預(yù)算節(jié)約獎勵、應(yīng)付賬款節(jié)約獎勵等，對于研發(fā)可以采用項目獎金、新產(chǎn)品銷售業(yè)績提成等。
而對于財務(wù)、人資、行政等后勤職能部門，可以采用季度獎金、績效工資等。
在配套激勵機制的同時，我們在制定每個崗位的考核方案時要關(guān)注加減分項的設(shè)置，讓真正做出貢獻的人拿到超額的獎勵。
最后，關(guān)于激勵機制，還有很重要的一點，就是崗位價值不同，薪酬標(biāo)準(zhǔn)不同，企業(yè)要對崗位做價值評估，根據(jù)崗位評估結(jié)果，劃分出崗位的相對價值，讓能力強的人做更重要的崗位，拿更高的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
這實際上也是鞭打快牛的理由，拿了更高的薪水，就是要挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，做出更大的努力，付出更多的辛苦，憑借自己的真抓實干，去爭取屬于自己的利益回報。
結(jié)束語：干多錯多，扣分多，績效低，干少錯少，扣分少，績效高，這種管理怪象在很多企業(yè)大量存在，是企業(yè)績效考核中的常見問題。
鞭打快牛的思維邏輯沒有錯，錯的是企業(yè)的打法，不同的打法決定了不同的結(jié)果，打不好給帶來的就是延綿不絕的“績效魔咒”，打好了就是動力勃發(fā)的“績效文化”。
要想破除績效魔咒，營造績效文化，我們就要認(rèn)真審視績效考核的邏輯，從企業(yè)的目標(biāo)出發(fā)，建立績效管理系統(tǒng)，要正確區(qū)分績效考核和工作對錯本身的差異，把目標(biāo)和激勵系統(tǒng)性地配套起來。
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