大家好，我剛剛入職一家銷售性質的公司，公司絕大多數都是業務人員。最近發現銷售部員工工資都不一樣，原來公司沒有專門的崗位薪酬制度，崗位工資都是面試時確定，談的多少就是多少。以前領導認為業務人員只看提成，底薪無所謂，但現在老板希望將管理規范化，制定合理的崗位工資。那么對于銷售人員的崗位工資，是其業績越高底薪越多呢？還是有其他的設計方式呢？
對于有銷售公司言，公司的收入指望著業務人員，對于他們的管理就要放在公司最重要的位置來抓，其中，對于他們的工資管理也應有基本的邏輯或指導思想，不能長期憑經驗管理。對此，有以下幾個建議，供參考：
1、不能長期實行“面試時談多少就是多少”
公司在組建之初，由于各方面都處在起步階段，如果對公司的業務、產品、市場行情等方面沒有較全盤的掌握，特別是本地區沒有較多的同行公司做比較或者難以了解同行情況時，從節約人力開支或吸引人才角度出發，公司薪資采用“面試時談多少就是多少”是合理合理、更為現實的做法。
但如果長期采用這種做法，難免會產生以下幾個方面的不足：
一是面試時，應聘者如果較為強勢，或公司急著招聘某崗位，“談”的薪資就可能較高，相反，就較低，難免導致“類似崗位不同薪”的情況，會滋生員工不滿、抱怨的情緒，進而影響工作積極性、員工穩定性。
二是面試人員定薪沒有統一標準，就容易隨著自己的經驗、偏好等來定薪，加之，面試官或定薪人員有一定的流動性，這種人為的定薪不一致，今后同樣會帶來員工不滿。
三是隨著時間的推移，工資必然成增長趨勢，然而，前期談的工資不能憑空漲上去，出現“先進公司的員工比后進公司的員工，在薪資上更低”的可能，因為，后來的招聘，如果仍用以前薪資，是不容易吸引人才的。這種前后定薪不一致，同樣會挫傷員工積極性。
實行談多少就是多少的弊端，可能還有其他不足之處，比如：不善表達或膽小的應聘者吃虧，而面霸們總體上占優等。這種做法雖然現在還有不少單位在采用，但多數是中小單位，而且管理不怎么規范，幾乎是憑著管理者個人魅力在操作，在規范或中大型單位，是不適合采用這種做法的。
2、底薪與業績無關
業務人員的底薪可以從四個方面來處理：
一是試用期。若是有經驗的業務人員，底薪可以直接達到轉正后的120%，若是無業務經驗的人員，只在此基礎上再乘以80%左右。
二是轉正后。不管有經驗或無經驗的人員，只要轉正了，底薪都可以達到100%，即：有經驗人員轉正后底薪比試用期略低，而無業務經驗人員轉正后底薪比試用期略高）。
三是底薪占比。除提成外，底薪占比不宜超過60%（試用期可達到60%，轉正后為50%左右為好），但不低于當地最低工資標準。
四是與職位有關。底薪可以設業務員（再可以分一、二、三級等）、主管、經理等檔次，每個檔次適當拉開一些距離，但不宜過大，只要是同職位的，底薪都應當一樣，不因學歷、經驗、年齡、親疏、性別等不同而有所區別。
這樣做的目的是：提高試用期的員工穩定性，引導員工轉正后，努力提升業務，多拿提成和考核工資，不能盯著底薪看，只有員工業績好了，公司的業績才會有保證。
3、應當有考核工資
業務人員除了底薪外，還應當設置考核工資，可以達到除提成外的工資的40%左右，考核有獎有罰，按照考核方案實施就行。
業務人員的考核一般來講，可以有：收入、利潤、回款及時率、老客戶保有率、新客戶開發、獎罰情況等。如果業績不好，不但提成少，而且考核工資也低，甚至只能拿到底薪，相反，如果業績好，就可以拿到多得多的收入。
這樣來設計，就是要對業務人員大力實行“獎勤罰懶”，只有這樣，才能在業務人員形成你追我趕的氣氛。
4、階梯性提成
一般來講，提成可以這樣來設計：
1）任務范圍內的。
即完成了公司下達的規定業務量，提成的比例應當較低，甚至可以不提成，因為這是你應當完成的基本工作，可以這樣來理解：完成這個任務，是你拿底薪工資的對應工作量。
2）超額部分。
可以分幾個隊梯來設計提成率，超任務50%內的，提成率比任務范圍內的高一些；超過50%但不足100%的提成率更高；200%以上的還要高。
3）基礎提成率。
即完成任務的提成率，這需要參考公司贏得能力和同行做法，一般來講，總體不宜超過公司利潤的20%，這就需要再根據業務員人數、不同產品來設計和倒推了，需要銷售部門、財務部門等配合完成。
4）計算依據。
提成可以按業務收入、毛利潤或純利潤來進行，應當根據不同產品的情況分別計算，當然是當期款項到賬的部分來計算，未到賬的不能計算。
5、幾個部分的大致比例
業務人員的工資可以由底薪、考核工資、提成工資三部分組成，如果整體工資為10的話，三部分的占比可以分別為：2：2：4，或者1.5：1.5：7。
也就是說，底薪與考核工資基本相當，而提成是前二者的一倍、兩倍甚至更高，當然，有的可以高達5倍、10倍甚至更多，這樣的設計，主要就是刺激業務人員全力以赴拼業績，碗里有了、鍋里才有保障。
6、經驗和完善很重要
即使是同行公司，業務人員的工資也難以采用相同的底薪、考核或提成方式，這是受公司發展階段、企業文化、贏利能力、管理風格等制約，但是，為了吸引和穩定業務人員，設計的工資水平應當處于當地同行中上，不管是底薪、考核或提成，三者并驅前行當然好，但不能三者都落后同行吧。
所以，別人的做法只能參考，但數據不能照搬，這就需要較好較充分借鑒以往做法，即使要修正完善，不要全盤否定和推倒重來，最好是局部完善，從公司最關心的痛心著手，不放過員工最關注的問題。
方案定下來，并不是終生制，需要隨著公司的需要和市場行情，每年進行必要的修改和完善，但一定要注意方式方法，做到“充分民主”再“適當集中”，不能搞“閉門造車”，因為我們辛苦出臺的制度，是希望“充分落地實施，而不是掛起來好看的”。
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