目前，我們的績效項目正在推進過程中，從試運行的這段時間來看，總監認為整個項目進展還是比較順利的，關鍵點把握方面也是可圈可點的，所以顆顆今天就把這些自認為關鍵的地方跟大家一起討論討論，可能有些經驗不可復制，不同企業具體的情況實在是太多不同，我盡量將可以復制的點抽離出來，也希望能起到拋磚引玉的作用，讓更多有更好的方法和豐富經驗的朋友們在此暢所欲言。

我在目前服務的企業“潛伏”了1年多時間，真正的開始績效管理制度推進是從去年年底開始策劃的，之前的大半年時間，我自己一直戲稱是“無所事事的階段”，其實，從了解這個公司的組織架構、發展歷程、基本管理制度，到后來的體會個中人際關系、正式和非正式團體、獨特的企業文化、溝通氛圍然后到去與不同層級的關鍵人員建立相互合作、相互信任的溝通關系以及他們對我本人的信賴和認可關系，這個過程非常關鍵，項目進展到今天，我越來越覺得，績效管理項目推行是否成功，其績效管理專業技術層面的原因倒居于其次，更多的與整個項目團隊的公眾形象（也就是在受眾心目中，他們認為你這個團隊值不值得信賴）有非常大的關系，這也是很多時候，績效考核制度落不落得了地，讓很多管理咨詢公司也深感無奈的原因吧！因為這大半年時間，自己深入的了解了公司方方面面的信息，就如一個賽車手，在開賽之前，只有充分了解了路線和地形，才能保證取得好的成績，否則，任何一個深藏在平坦的路面下的一個溝壑都有可能讓你的精心準備毀于一旦�；�于此，我不建議一個剛上任的HR經理或者剛到任的績效崗位同仁，一到任就記著去改革和推翻之前的東西，希望一手打造一個新的城堡，如果有這種想法并已付諸實踐，我可以告訴你，你會慘敗而歸。

回到我今天想談的主題，以營銷的思路推進績效管理制度。我們公司是一個銷售型公司，和所有朋友們所在的“領導很忙，業務部門不關心績效考核”的問題一樣，這些問題從我進入公司開始就存在，而且還有部門領導兼任其他部門領導的情況很嚴重，公司雖然制度打印出來一大疊，但是公司還是“人治”大于“法治”，工資核算提成核算每個月都有特殊情況，有特殊報告提上來，這種情況，做績效管理確實也很頭痛。特別是如今到了一個中小型企業生存壓力不斷加大的時期，決策層更多的精力也放在了如何保障企業生存上，沒有太多時間跟你談績效，沒有太多時間跟你扯理論，剛到公司確實也是一籌莫展。

營銷學上有一個4P理論，市場營銷戰略計劃中的4P，即Probing(探查，即市場營銷調研)、Partitioning(分割市場，即細分市場)、Prioritizing(優先、選擇目標)和Positioning(定位，即在顧客心目中樹立什么樣的形象)。

這個4P理論，和我在推進項目過程中的思路，竟然有些不謀而合，下面跟大家詳細聊聊。從進入公司到新的考核制度試運行，中間我笑稱自己“潛伏”了1年時間，這1年時間，我們跟公司各個層級人員深入溝通，期間我們從未提及訪談、溝通這些字眼，在原有考核制度基礎上，跟各部門建立良好的信任關系，在這個過程中，我和總監都承受了較大的壓力，但仍然按兵不動，堅持到今年4月份總裁親自授命推動績效改革為止。這個階段，我們主要的目標是Probing，明察暗訪了解企業文化，了解各部門的基本情況，了解以往考核制度真正存在的問題，了解企業中未白紙黑字寫出來的一些所謂的“潛規則”。1年后，我們真正成了公司的一份子，大家對項目推進人都不再排斥，或者認為這個改革是無論如何跑不掉了，再就是總裁也等不及了，這是最重要的一點。

第二個階段Partitioning(分割市場，即細分市場)，我們將考核對象進行了多次切分，最后將第一期納入考核體系的對象鎖定，然后根據不同層級不同崗位設置不同的考核模式。為了保障第一期考核成果達成，我們的目標是盡量減少這次考核制度試運行期間制度覆蓋的對象，也盡量選取一些有把握能把控的部門和人員進行考核，因為在制度試運行期間，我們主要的目的是測試我們的考核制度和考核工具是否可信和可靠，所以我們這個階段減少了很多外在的阻力。

第三個階段：Prioritizing(優先、選擇目標)。第一個月考核結果出來之后，和我們預期結果差不多，長期習慣了形式化考核的領導，大筆一揮，出現了較多高分，這個時候我們做的時候是優選考核對象中一個部門，因為這個部門的領導個人管理意識較為先進，與我們部門的溝通記錄一致都比較愉快，但是這個領導非常忙，因為兼任了兩個部門一把手，支持我們的工作對于他來說，也有點心有余而力不足。

第四個階段Positioning(定位，即在顧客心目中樹立什么樣的形象)。績效管理部門到底是什么定位，我在第16篇連載里詳細論述過，但是我那一期的題目是論績效管理兩層次的發展趨勢，既然是趨勢說明眼前我們還是要活在當下，我們不能不顧及公司的現實情況，面對我們選定的目標時間不充足但是合作態度還比較好的情況，我們再次運用體驗式營銷的思維，希望讓這位老總先看看我們分析之后的結果，看完結果之后再決定是否要將績效分析面談工作優先排到前面。于是我們將他所管轄的二級部門負責人當月的考核指標羅列出來，經過連續半個月時間的精耕細作，這半個月的工作真的是相當過癮，是我進入這個公司以來，第一次這么全身心的投入到我的專業當中，全心全意的去分析這些指標存在的問題，在指標旁邊寫出修訂意見。分析完畢后，我們選了兩個部門的分析結果和這位老總進行了專題的深入的討論，結果大家可想而知，老總的態度非常激動，認為我們幫他解決了部門管理方面非常棘手和困擾很久的問題，這兩個部門的分析意見全盤接受，而且自覺承擔下去和部門經理溝通再分析指標的任務，并邀請我們對再次分解出來的指標進行審核，對再次分解的指標要毫不客氣的提出問題，有任何問題隨時隨地聯系他本人，走出這位老總的辦公室，我長長地舒了一口氣。

中國的民營企業生存壓力之大，可能是世界上其他國家的企業所體會不到的，我們績效管理人員，甚至是我們HR，無論我們在推進任何一個模塊的工作是，在號稱我們是企業戰略伙伴的時候，更多的可能還是需要我們在完全理解公司的背景和難處的前提下，靈活變通的轉換工作思路，在抱怨企業不給我們HR展現自我價值的平臺的同時，我們有沒有抓住一起機會先展示展示我們的價值在先呢？

（完結）