第一、準(zhǔn)備要充足

 

　　Y意識到：部門直線經(jīng)理是績效管理的主體。通過績效面談，可以讓被評估者了解自身的績效情況，使其優(yōu)勢得到肯定，又可以適時指出其不足之處并商討改進(jìn)方向，同時也可以把企業(yè)和部門新的績效目標(biāo)、自己的管理理念傳遞給員工。這是正式上任后，自己和部門同事正式溝通、建立管理者形象的重要機(jī)會。知其然也要知其所以然，如果你也面臨和Y一樣的問題，建議先從以下方面著手準(zhǔn)備：

 

　　1.翻閱本部門簽訂的績效責(zé)任書，回顧所設(shè)定的績效指標(biāo)和設(shè)定值、權(quán)重比例，理解公司對部門考核的重點(diǎn)。

 

　　2.根據(jù)本部門和各員工的績效完成情況，分析目標(biāo)和完成值之間的差距和可能出現(xiàn)的影響因素；同其他業(yè)務(wù)部門進(jìn)行適當(dāng)對標(biāo)，了解他們的完成情況。

 

　　3.收集部門管理過程數(shù)據(jù)，包括員工崗位說明書、員工個人信息、每月業(yè)務(wù)完成數(shù)據(jù)、工作差錯監(jiān)控報(bào)告、部門季度評分、員工工作總結(jié)、年度員工薪酬情況、同行工資水平或工資指導(dǎo)線等。

 

　　4.回顧部門成員的性格特點(diǎn)、優(yōu)勢缺點(diǎn)和近期訴求，以及成員之間的關(guān)系，準(zhǔn)備應(yīng)對他們可能提出的問題。不同的人格特質(zhì)，需要用心去準(zhǔn)備不同的應(yīng)對和溝通方式。

 

　　第二、溝通講訣竅

 

　　1）運(yùn)用漢堡原理（Hamburger Approach）。結(jié)合以上提到的第二、第三點(diǎn)準(zhǔn)備，首先肯定員工的突出表現(xiàn)，再指出需要改進(jìn)的“特定”行為所表現(xiàn)的不足，最后予以肯定和鼓勵，并明確本年目標(biāo)。讓面談以輕松緩和的氣氛開始，并自然切入到中間關(guān)鍵的改進(jìn)部分，最后以強(qiáng)調(diào)形式結(jié)束，使員工易于接受，而且印象深刻。“讓員工聽得進(jìn)去”，是后續(xù)績效改進(jìn)的前提。

 

　　2），采取BEST反饋原則，又叫“剎車”原理。

 

　　BEST反饋原則包括以下四個部分：Behavior description（描述行為）、Express consequence（表達(dá)后果）、Solicit input（征求意見）和Talk about positive outcomes（著眼未來）。在管理者指出不足的行為，并描述了問題所帶來的不良績效考核結(jié)果之后，隨即征詢員工個人的改進(jìn)思路，并用心聆聽，讓員工充分思考并且放松地表達(dá)自己的見解和內(nèi)心真實(shí)的想法，達(dá)到積極互動的效果。因?yàn)楦倪M(jìn)的主體是員工個人，因此，“讓員工說得出來”，是后續(xù)績效改進(jìn)的關(guān)鍵。

 

　　3），把握PDCA原則，即：計(jì)劃(Plan)、實(shí)施(Do)、檢查(Check)和行動(Action)。“戴明環(huán)（即PDCA）”是有效控制管理過程和工作質(zhì)量的工具。每一項(xiàng)工作都離不開PDCA的循環(huán)，都需要經(jīng)過計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、調(diào)整并不斷改善的四個階段。績效管理就是一個往復(fù)不斷的循環(huán)，本年度的評價(jià)和回顧就是下一年度績效考核的起點(diǎn)，繼而結(jié)合工作重點(diǎn)，認(rèn)清下一階段的目標(biāo)，對團(tuán)隊(duì)的合作模式、所需的資源和幫助、可能存在的困難及解決方法等問題進(jìn)行探討并達(dá)成共識。值得特別注意的是，員工是達(dá)成績效的關(guān)鍵因素，他們的積極主動才能帶來理想的績效。績效面談并非一定是一年一次，在績效實(shí)施過程中如有需要，也可以隨時發(fā)起，就階段性目標(biāo)進(jìn)行回顧和修正，落實(shí)下一階段的行動計(jì)劃。通過持續(xù)并且動態(tài)地溝通，可以保持績效實(shí)施的有效性。

 

　　第三、運(yùn)用需靈活

 

　　Y按照以上提示，做了充足的準(zhǔn)備并運(yùn)用技巧后，讓實(shí)際溝通過程變得更加順暢。但在和最后一位成員K進(jìn)行面談的過程中遇到了棘手問題：當(dāng)K看到糟糕的績效考核結(jié)果時，就開始情緒激動地哭訴其遇到的客戶的種種刁難，對自己的工作能力失去了信心，差點(diǎn)讓這次績效面談變成一場心理援助。應(yīng)當(dāng)注意的是，績效面談很容易成為情緒化員工的宣泄途徑。面對此類情況，管理者首先要對員工的性格特點(diǎn)有所了解，并且有充分的心理準(zhǔn)備，不要讓自己的情緒同時波動，應(yīng)保持鎮(zhèn)定。繼而清晰界定本次面談的主題和目的，不要被員工打亂陣腳。

 

　　如果，明確員工是值得留用的，則先安撫員工，對員工進(jìn)行心理疏導(dǎo)，分析績效不佳的原因：如果的確是外在的原因?qū)е拢�可適當(dāng)調(diào)整或制定客戶關(guān)系改善計(jì)劃；如果是個人處理方式問題，則可以給予輔導(dǎo)，協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系；如果是系統(tǒng)性管理問題，要向員工解釋清楚管理現(xiàn)狀和企業(yè)即將會做出的調(diào)整和改變，讓員工看到奮斗的前景。如果，明確員工的確已經(jīng)不符合公司的考核要求，也沒有挽留價(jià)值，則需要平心靜氣地溝通后續(xù)安排，注意觀察員工的情緒變化，不要讓員工產(chǎn)生挫敗甚至憤恨對立的情緒，適時調(diào)整對話內(nèi)容，使面談達(dá)到目的。