我們經常會看到一些類讓你動心的培訓廣告，比如某上市公司推出的“年薪30萬HRD精華課”一套讓組織績效爆發式增長200%的系統，比如業績暴漲的三大核心秘訣、如何快速增加客戶數量法門等等，很多朋友都禁不住誘惑的報名，花費時間和費用，聽著感覺很好，可是回到公司發現自己還是自己，什么也做不了，就好像我們懂得了很多人生道理卻過不好這一生。

　　為什么這樣了？其實這有些時候責任不在你，而在于課程是掛羊頭賣狗肉，舉個例子：某機構推出一個課程“年薪30萬HRD精華課”，但授課對象卻是董事長、股東、總經理、核心高管及HRD，好像只有最后一個落到點上，為什么了？因為他們想通過免費吸引你，如果有可能帶上你的領導，這樣通過你的人氣加上他們一套閉環的營銷模式讓你的領導認可，輸出的結果是他們某一套價格昂貴的課程或是成為你公司的咨詢公司。

　　只講宏觀，只講最佳實踐，選擇一些統世規則，不會出錯，即使出錯責任也在你自己，而不在老師，比如一個“目標管理與績效管理體系設計”課程，整體思路就是基于企業的戰略目標，分解到長期、中期、短期目標，然后分解到部門、員工，形成年度、季度、月度目標，逐一達成就能促成戰略目標的實現。這個邏輯對嗎？對，而且是非常對，但是當你豪情萬丈的回到公司準備好好體現你的價值的時候你發現公司沒有戰略、或是有戰略發現實際根本沒有按戰略執行、或是今天有明天就變了等等。既是你們有了戰略，發現在執行中不是想象中的套路等等。

　　前幾天一位朋友跟我咨詢，他說他花了6800元學了一個薪酬設計的課程，回到公司就開始做薪酬設計，崗評結果出來之后發現職能科室員工的工資遠高技術研發人員的工資。他們確實是按老師說的用5個評價維度，每個維度100分，每個維度得分綜合就是結果，先不說因素選擇是否合理，僅就每個因素賦分就沒有系統思考過，不是每個因素都是同等重要的，需要根據企業的實際情況進行權重的劃分。

　　同樣還有一個朋友也是學了薪酬設計之后，這次老師把價值評估表給他，他回來之后就用評估表在公司開始崗位價值評估，結果是一些因為崗評被調低級別的老員工追根溯源，非得要這位朋友解釋為什么選擇這個維度，那個更重要，怎么在評估里面體現的，這位朋友最終選擇了辭職了事。當然這次事件不能將責任全放在培訓公司，比如崗評公示背后的邏輯一般公司都不會給你，這是他們吃飯的家伙，記得在一個叫“神州英才”的微信群里面準備分析如何設計價值評估表的時候被秒清退，后來發現他們的培訓課程里面就有這樣的課程……比較幸運，我在職的幾家企業都或多或少的進行了薪酬調整或是改革，但發現在每一個的企業操作手法都不一樣，也不能一樣，只能根據企業的實際環境隨勢而變，不過總體來說有幾條原則，我覺得大家可以參考。

　　系統化思考必不可少

　　當然今天很多人都在提要有系統化的思維方式，但在實際工作中很少人能用系統化的思考方式進行思考和行動，比如人力資源方面，很多人還是在就人力資源論人力資源，記得有一位氣憤的HRD說：以后在人力資源部人員的面試中，還有誰在說人力資源六大模塊就直接PASS。其實這有他的道理，如果就專業論專業，我們很快就會走入死胡同，比如你在設計薪酬體系的時候設定綱級，有很多專家建議300個人的企業建議設置10個級別，但是在同樣一個體量的企業我會設置30級，為什么？因為要考慮到后期做員工職業發展規劃，要考慮企業員工流動性很低等等因素。

　　弄清本源

　　曾經有一段時間因為參加面試，有幾個面試官問了幾個績效工具方面的專業問題我都不會，于是很想把績效做得有深度，于是研究各種工具，各種考核方法。結果是越研究越發現績效做不好，在索性放棄研究轉而看怎么在企業把這個事做好的時候發現了目標，無論是績效還是薪酬都脫不了你所在企業的約束，所以更多的關注業務、關注公司目標，從而選擇合適的一些方法來促成目標的達成就是績效管理。所以只有用企業管理、績效管理來解釋績效工具、方法，不能本末倒置，就好比只能用海解釋船而不能用船解釋海一樣。

　　學習要有點深度

　　就像我們在前面的案例中提到某朋友學了薪酬體系，而且培訓部門也將整套表格無償提供給了企業，那為什么還是不好做薪酬體系了？這就是一個學習深度的問題，因為你沒有學會表格背后的邏輯與價值考量。我們今天會看到類似HR必備十大績效考評工具大全、華為人力資源管理全套表格等等，看著挺好。真的有用嗎？要知道每一份表格的背后都有設計者的邏輯和選擇判斷，而且也會受到一個特定環境的約束。

　　無論是在設計薪酬體系還是其它的工作中，建議您不要就專業論專業，而是應該在弄清本源的前提進行系統的思考，培訓可以幫助我們較快的獲取知識、助推成長，但記得深度學習也是必不可缺的。