在多年的HR工作中，經常會碰到員工對于績效考核的各類投訴，有對考核方式、程序不滿的，有對考核結果有意見的，有認為受到不公平對待的等等。當然，也有些投訴是惡意中傷、有無中生有的，這需要我們客觀分析、冷靜對待。
如何妥善處理好員工對績效考核的投訴是非常讓人頭痛的事情。結合多年的績效投訴處理，員工的主要意見來自于對考核方式和考核結果的投訴，下面談談自己處理這些投訴的體會。
1、對考核方式的投訴和處理
部分員工對于績效考核的制度或方式不認同。這方面的意見主要體現是在考核制度變革的初期，制度層面的設計還在摸索或是員工對于考核本身理解有偏差大致的。
◤ 有些人員對考核制度不滿意，抵制考核，還是喜歡大鍋飯的管理思想；
◤ 有些員工對考核模式、方式、流程設計不滿意，對于是用360度考核、平衡計分卡還是基于素質考核等等理解不一致，對絕對考核還是相對考核理解不一致；
◤ 有些員工對考核指標設置或者權重設置不滿意，比如財務部為什么要背營收指標，采購部為什么要背質量指標等等；
◤ 有些員工對于評價主體和程序不滿意，如“他又不了解我的工作，為什么要對我進行考核”，“主管說了算就行了，上層組織為什么還要橫向評議”。
我們應該歡迎員工對考核方式方面的投訴，這反映了不同人群對考核的理解程度和角度的差異性。
處理方式
對此的處理方式最主要的還是制度設計層面的溝通和解釋，可以拉著相關部門一起，讓員工能夠參與進這方面的討論，如果是設計上的問題，則更需要對制度、方式、流程進行調整，如果是理解上的偏差，則需要在更大的范圍進行宣傳和溝通。這種問題解決和溝通的越多、范圍越廣，績效考核的思想則更能深入人心。
2、對考核結果的投訴和處理
對自身的考核結果不滿意，往往是在績效考核投訴中比例最高的。因為績效考核最終的結果與個人的工資收入與晉升提拔、培訓再造等利益息息相關，故而員工對此也是最為重視。在對考核結果的投訴中，多數員工都認為自己的表現應該高于公司給予的績效評價，認為考核不公平。
◤ 對考核標準提出質疑，如“我都完成了，為什么是需改進的考核等級”
◤ 期望和結果偏差很大， “主管從來沒說我做的不好，上次還表揚了我，為什么考核的時候說我不合格？”
◤ 橫向不公平，“我為什么得D，我至少比XX好吧，得D的為什么不是他”。
◤ 投訴主管不公，“他任人唯親，容不得不同意見，對我打擊報復”
對于考核結果的投訴，可以從幾個維度進行考慮。
（1）首先接納員工的感受。
一般情況下，如果不是員工確實有怨言，是不會采取“投訴”這樣比較過激的方式解決問題的。這種情況下，即使問題解決，主管和員工的關系也會出現裂縫。
（2）解鈴還需系鈴人，初期解決問題的機會還是要留給考核主管。
我們需要讓主管和員工進行開誠布公的溝通，消除誤解。如果主管溝通失敗，我們再進行介入，聽取雙方意見，從第三方角度判斷評價的公正性。
（3）確�？冃гu定程序的公正性。
如員工是否有機會自評、主管是否搜集了周邊意見、結果是否進行了管理層評議或審批等等；如果程序有問題，則需要請雙方按照正確的績效考核程序再次審核，對此主管應該承擔管理責任。
（4）審視評價結果的公平公正。
如果程序是合規的，則請雙方提供各自的評判意見，必要時由績效考核委員會進行評判。如果是主管績效管理能力問題，則支持主管意見，但對此主管要進行相應的績效管理培訓；如果發現主管打擊報復，拉幫結派，則需再次進行客觀審查確定員工績效結果，對主管則按照公司規定進行處理。
（5）解決員工拉人墊背的心理。
如果評價結果是公正的，但員工糾結于“XX還不如他，為什么不是他得D”，則強調個人首先要對照自己的績效標準，其次我們做的是全面績效評價，最了解員工全面績效的還是主管，再次，XX員工是否應該得D，不在本次討論范圍之內，以免使績效投訴復雜化。如果把某員工拉過來對質，則更是會帶來更大的風險。
（6）正式和坦誠的調查結論溝通是有益于矛盾的化解的。
如果經過確認，員工績效依然維持原先的結果，我們需要對調查過程和結論向員工進行正式的溝通和解釋，如有必要，可以聯合主管，強調是對工作結果而非對個人的評價，對事不對人，鼓勵員工向前看，并請主管在后續工作中給予支持的承諾，在感情上幫助員工渡過這個低谷期。