定律二：積極把握上司的情緒周期。與人的生理周期一樣，上司情緒高低、好壞往往也是有跡可循的，呈現(xiàn)出一種周而復始的拋物線。HR了解了上司這種情緒周期后，就可以知道在什么時候、什么語境下提出什么意見或溝通什么樣的問題是最有效的。同時，還要懂得表揚并不是只用來激勵部屬的，對上司也應該有效地予以表揚和激勵，而這一點正是向上溝通的核心。

　　定律三：要和上司進行雙贏溝通。從上司的角度看問題，深刻甚至透徹地了解上司的需要與顧慮，認清關鍵問題與彼此的顧慮(而非立場)，從而尋求彼此都能接受的結果并商討達到上述結果的各種可能途徑。

　　從“應該怎么做”到“可以怎么做”

　　在后來加盟復星集團的六七年里，筆者總結了兩句富有哲理的思考：第一，你必須懂得應該怎么做，就像你必須懂得“1+1=2”;第二，你還要懂得通過溝通協(xié)調可以怎么做。這就像要知道并非只有1+1才等于2，0.5+1.5也等于2。

　　舉例而言，復星集團收購了很多企業(yè)，收購后不但保留了原來的管理團隊，而且還依靠原來的團隊，所以每一個團隊的背景、理念都風格迥異。這樣從集團層面開展管理工作就面臨著非常多的沖突，有的被收購企業(yè)處在非常偏遠的地區(qū)，如果集團要求下屬企業(yè)一定要求其按照集團的政策來操作，這也不是不能做，但是操作的成本會非常高。所以這就需要因地制宜，在當?shù)卣�府所允許的政策范圍內靈活變通地去實施集團總部的政策。

　　再以培訓與發(fā)展工作為例，復星集團倡導下屬各個企業(yè)要培養(yǎng)人，培養(yǎng)人就肯定要有投入，那么集團如何去推進培養(yǎng)人的機制?簡單地發(fā)文，很容易走形式，效果肯定不會好。筆者就到下屬的企業(yè)和負責的老總溝通，傾聽他們對于人才培養(yǎng)的思考和想法，幫助他們去解決個性化的人才培養(yǎng)問題。然后集團層面再專門就人才培養(yǎng)進行開誠布公的會議研討，把問題一一羅列，一起溝通研討解決方案，大家認識一致了，人才培養(yǎng)的目標也就落實了。對于招收名牌大學的優(yōu)秀畢業(yè)生，雖然最初很多下屬企業(yè)有抵觸，但通過反復溝通，招收計劃還是得到了一定的落實。2009年集團要求下屬各分支機構上報優(yōu)秀大學生招募計劃時，報上來的需求遠遠超出了集團的預計，這體現(xiàn)出大家對于集團培養(yǎng)與發(fā)展人才政策的理解和歡迎。

　　總結自己的感悟，筆者認為有兩點是非常重要的：第一是系統(tǒng)化的思考。一個企業(yè)往往有很多業(yè)務模塊，各個模塊都有老總。若習慣根據(jù)方方面面的歷史情況，綜合采取PND(拍腦袋)法則做決策，當然是可以這么做，但這樣做缺乏體系，當受到挑戰(zhàn)的時候就容易出問題。所以系統(tǒng)化的思維非常重要，當然每一家下屬企業(yè)也需要在這個體系下靈活變通，而不是照搬照抄。第二是良好的溝通技巧。正如松下幸之助的名言：“企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。”要不斷地通過傾聽與交流達成共識，從第一步走向第二步。