機會是創造出來的

我在一個非常富裕的鎮上長大，但我年輕時父母就離婚了。我們很窮，我爸也不怎么管我。很多我認得的小孩玩少棒聯盟、打Pop Warner橄欖球時我卻不能—8歲的時候，我就得修剪草坪，得想辦法去賺錢了。

等到我讀高中時，很明顯的一點是，如果你進了一支球隊，你就自動有了更多融入周圍的機會。我是天生的運動員，但卻從未玩過有組織的運動；我試過籃球、棒球、橄欖球，卻無一擅長。我們學校沒有男子曲棍球隊，于是我就想，既然別人也不懂玩曲棍球，那每個人的水平跟我應該是一樣的。于是我說服學校，只要我找到教練和足夠的人加入就組建一支球隊。我做到了。最后我曲棍球玩得很好，還成為了隊長。

這是非常有價值的經驗，一樣可以用到商業上。有人認為機會就是像字典定義那樣的—一系列令某事成為可能的情況，并且認為機會可以有機地到來。你“認出機會”或者等著“機會來敲門”。

我不這么看。我認為你得成為情況的建構師—機會是你創造出來的，不是等來的。回顧我這頭40年人生時，我發現的其中一個模式是我不斷地創造出來機會而不是等待機會出現。在我職業生涯早期如此，在我和朋友創辦了Twitter時如此，現在做創業公司時亦是如此。創業真的就是去創造你自己的機會。對于初創企業來說尤為如此。你只需宣布自己為CEO然后就開始填寫計劃。

我的第一份全職工作就是一個創造機會的極端例子。我拿到了獎學金就讀于麻省大學，但實際上自己并不喜歡。我在小布朗出版社(Little, Brown)有一份兼職工作，他們辦公室要搬家，我給他們搬箱子。然后我了解到那里有些人設計封面書套。與此同時，他們剛剛從X-ACTO美工刀與紙轉向了Mac電腦。正好我有個朋友有Mac機，所以我用Photoshop和Quark已經有幾年了。

有一天，就我一個人在辦公室，我發現了一張傳達表，上面安排要給一本書設計一個封面書套，我很快就用電腦設計了一個。然后把它放在一堆提交作品里面誰也沒有告訴。幾天后，藝術總監開始問是誰設計了那個封面，因為編輯和銷售團隊一致把它選為了最佳。他驚奇地發現這居然是一個搬箱子的男孩干的。在了解到我知道如何設計軟件后，他給了我一份全職工作。我想，既然大家讀書就是為了找一份像這樣的工作，那我何必再讀書呢？于是我放棄了大學，接受那份工作并把它當作學徒制。總監成為了我的良師益友，我學到了許多設計和創意。

樹立文化，平滑過渡

最終我還是離開了小布朗，創立了我自己的設計室，很快我就發現零散的書套設計工作不足以讓我忙起來。那是在1990年代末，web剛開始流行起來，所以有人讓我去設計網站時，我學會了很多。接下來的幾年我又學會了更多。我搬到了紐約跟人一起創辦了一家早期的社交網絡初創企業，但是我不喜歡那里的文化演進方式，于是又回到了波士頓。

2003年，Google宣布收購早期的博客網站Blogger，我一直都在看創始人Evan Williams寫的博客，然后寫信告訴他說我覺得我們應該一起工作。Evan安排讓Google雇我。我跑到加州，以為自己已經拿到這份工作了，結果等到的卻是Google對我一整天的面試。那里跟我談過話的人里面沒有一個人想過要招一個沒有大學文憑的家伙，因為Google招進來的往往都是有計算機科學碩士學位的人。但Evan說服了那幫人。我喜歡跟著Evan在Google工作，Google上市后，我的股票期權變得非常有價值。如果我繼續留下來的話將會成為百萬富翁，這對于一個靠救濟長大的還在來說是很大的一筆錢了。但Evan離開Google去創辦新公司了，我選擇了跟隨他。

Evan的新公司叫做Odeo。我們想做的是一種早期形式的播客。不能說它徹底失敗了，但的確沒有成功，部分是由于蘋果隨著iPod的流行而大舉進入播客。到2006年初，情況已經很清楚，我們的業務模式不起作用。于是Evan叫每個人挑一個伙伴，用2周的時間想出新產品的創意。

在公司里面，我最好的朋友是Jack Dorsey，選伙伴跟上體育課有點類似—我知道我會選擇他。Jack當時在用AOL Instant Messenger，這個東西用戶離線的話可以發送狀態更新—比方說“我去吃飯了。”Jack說：“也許我們可以把短狀態更新變成一個東西。”

一開始我們就把焦點集中在手機端，手機端的特點是狀態靠短信提供。我們相處了一個原型，2周后把它展示給了團隊其他成員。這并沒有引起他們的興趣，但Evans建議我們繼續做下去，我們做了，這個東西一點點地得到改善。為了給它起名字，我們找了一幫同事吧建議寫在廢紙上。其中一個建議叫Twitter，我旗幟鮮明地擁護了這一建議。后來，我畫的那只鳥就成為了網站的logo。我還想出產品的一些關鍵屬術語，比如“follow(關注)”某人。(原本的計劃是做個“Listen(收聽)”按鈕)我和Jack共享Twitter技術的專利。從小我就一直希望成為發明家，因此我對這一專利感到非常自豪。

Twitter的其他人要么是程序員，要么是計算機研究生。我不是，所以我必須創造自己做貢獻的機會。我是設計師。我的工作是把人性引入技術。我聚焦于產品提出改進建議。我還幫助塑造我們的故事展示給外界。一開始大家關注的是我們有多少用戶—工程師尤其關心數字。我說服每個人在被問到數字時要這么回答“數字不重要，”而且我們應該讓品牌的名字更響亮。很早的時候一位Google的朋友問我：“你希望5年后Twitter是什么樣子的？”我努力讓大家聚焦到這個問題上。

我也把樹立公司文化當作我的工作。無論你喜不喜歡，文化都會形成，如果你重視的話，你就能塑造出令公司更強大的東西來。我樹立企業文化的手段之一是每天在公司網站寫東西。我希望展示我們的人性和脆弱性，應該有更多的公司和領袖信奉這些東西。早期我們的網站經常會宕機，我試圖讓這件事透明化：“網站宕了。情況就是這樣。我只能說下次我們不會再以這種方式宕機。”

我擔任的另一個角色牽涉到Twitter的公共政策立場。我強烈認同言論自由，認為我們不應該僅僅因為對內容感到不快就把它刪除。我們只有出于少數理由—主要是法律方面的原因才能刪除內容。我還堅定認為Twitter對政治依然是保持中立的。

我從來不想當Twitter的CEO，也從來沒擔任過這一角色。我總是把自己當做配角。我不渴望權力—我欽佩我那些擔任這一角色的朋友，我只是希望能輔佐他們。當公司做出管理層變動是這一點尤為重要—我感覺到讓過渡平滑完成是我的工作。Jack Dorsey是我們的第一位CEO，但后來董事會希望讓更有經驗的人擔任這個角色，于是Evans就接任了。有人希望Jack馬上就走人，但我支持他繼續留在公司，以便進行更加優雅的過渡。

后來Evans和我請了Dick Costolo擔任COO。他是一位偉大的產品人，一位睿智的思想家，也很搞笑—我們喜歡跟他一起玩。董事會決定用Dick替換Evans做CEO時，我促請董事們給Evans一個新角色，留住他，他們最終照做了。每次我們進行CEO過渡時，我都努力讓員工把注意力從上一位領導轉移到新領導身上，鼓勵每個人思考什么對公司才是最好的，而不僅僅是對里面的人。

董事會頻繁解雇CEO的傾向很不幸。現實情況是這是他們唯一的手段。他們不會讓公司產品更好。他們不能提高任何關鍵指標。所以如果情況不好，他們就換領導。現在我進了董事會了，我試著要抵抗這種沖動。我常常說，“不，我們不要炒CEO，我們來幫助他吧。讓我們找出他的不足在哪里，然后讓他更強大。”即便更換CEO是必要的，往往也是可以處理得體得多的。

連接全球知識

我新開了一家公司叫Jelly Industries，它的誕生幾乎純屬偶然。我喜歡邊走邊談，經常會安排跟一些聰明有趣的人散步。2012年的時候我跟在Twitter的同事Ben Finkel一起去散步。我們開始討論搜索引擎的工作機制，然后談到如果要開發一個新的引擎的話應該怎么做。我記得Google負責搜索的副總裁曾說過：盡管現在互聯網上面已經有海量的信息，但是大部分的知識依舊被禁錮在人的腦子里。那么怎樣才能搭建一個能挖掘到那些知識的搜索引擎呢？

我們緊張地開發了一個app，它可以把所有人的各種社交網絡匯聚成一個，然后讓他們可以去問問題。我們把它叫做Jelly，這個名字來源于水母的去中心化神經網絡。我們的想法是大家希望相互幫助，所以喜歡回答問題。App做得不錯，但還不夠好。哪怕我們已經做了4年，它所取得的成功也只能算是不慍不火。我希望做一個有更大影響的東西。

2014年，我們制作了一款新的app叫Super(最高級的簡稱)。這是我們團隊試圖從Jelly尋找亮點的結果。它向用戶提供帶感情色彩的提示—“最好的……”或者“最差的……”或者“我喜歡……”，然后讓他們完成句子。這讓大家能夠表達在其他平臺上無法分享的想法。這是一場混搭文化的狂歡，讓大家可以發表帶感情色彩有表現力的東西。

在Jelly我第一次當上了CEO。在目睹了過去其他CEO行得通和行不通的做法后，我知道了缺乏溝通往往是初創企業失敗的原因。我們公司現在只有7個人，大家都在一個屋子里辦公，所以很容易可以假設我們是有共識的。但實際上并沒有，我得做工作才能確保大家達成共識，即便我已經把50%的時間花在了溝通上。

對于董事會來說也是如此。如果董事聽不到你的意見，他們就會假定你做得不好。如果你告訴董事會，“我們做得不好，”至少他們會認為，好，他知道了—他知道自己做的不好了。我每周都給董事會寫一封郵件。每一封用戶郵件我都回。我不斷溝通，因為我已經知道，這是CEO最重要的工作。