績效考評常常是令員工感到抵觸和恐懼的事，其實這種抵觸非常可以理解，在很多企業中，績效考評常常做的很不充分甚至有很大缺陷。

　　位于紐約的希伯森咨詢公司（Sibson Consulting） 的高級副總裁大衛。 因斯勒（David Insler）估計，僅僅有35%到40%的企業可以將績效考評做得較為完善。好的績效考評可以為員工在工作上提供建設性的、公正的反饋，壞的績效考評可以將管理者的偏見表露無遺并且沉重打擊員工的積極性和自信心。

　　頻率問題

　　績效考評的頻率是最明顯的影響績效考評效果的因素之一。沃頓商學院人力資源研究中心負責人皮特？堪培里（Peter Cappelli）說：“大多企業的績效考評是一年一次，但是如果員工等了一年卻獲得了一個并不積極的反饋，他們通常會感到很沮喪。即使這時你給出的是一個積極與消極并存的反饋也會讓員工更加關注消極的一方面，因為人們往往自然的、習慣性的關注消極的一面。”

　　目前，有關績效的評估方式正在經歷巨大的改變。因為越來越多的企業，不管是軟件公司、工程公司、廣告公司還是會計公司、咨詢公司，正在以項目的方式完成工作，這些企業往往要在項目完成時或者是項目的重要節點處進行績效考評。在這些企業里，年度的績效考評已經變成了一個毫無懸念的在年末分享晉升、獎金福利等信息的過場。

　　績效的評估方式正在經歷巨大的改變的另一個原因是美國新一代（70年代末，80年代和90年代初出生）勞動力的大量涌入，這群人已經習慣于立竿見影的連續反饋，不管是從家長、朋友還是社會媒體上，對于雇主，他們有著同樣的要求。

　　就像工作場所研究的專家丹尼爾。品客（Daniel Pink）最近發表了一篇名為“智囊團：改變工作場所，而不是員工”的文章中寫到的：“80后是一群生活在密集‘反饋’中的人，如果一年才受到一次績效反饋恐怕無益于他們的進步。”

　　反饋環節

　　事實上，時常進行反饋的重要性可以體現在幾乎任何一個改進績效考評的討論上。位于多倫多的社交軟件公司Rypple專門為幫助人們共享持續的即時反饋并提供培訓設計了一種系統，它的目標市場是需要創造性合作的50到1000人的知識型企業。Rypple公司的聯合首席執行官丹尼爾。德鮑（Daniel Debow）說：“我們的目標人群是80后員工，因為80后員工成長在反饋就是學習的時代，通過獲得反饋來幫助進步是很自然的，80后很清晰他們想要自己的職業發展成什么樣，他們并不期望在一個公司永遠呆下去，寧愿發展一種聲譽和技能讓他們從一個公司跳到另一個公司，以建立自己的個人品牌。”

　　根據德鮑的說法，高級層面的經理人也能從反饋中獲得收益。比如CEO們想要知道他們的立足點，想要就他們的策略、他們的表現以及他們需要做什么提問。

　　決定員工能否在培訓介入后獲得進步的最關鍵的因素在于是否他不停的向周圍的人要求反饋，德鮑引用了領導人培訓師馬歇爾。戈德史密斯（Marshall Gold smith）的研究成果。“Rypp l e系統的建立正是讓員工獲得匿名的反饋——只有員工本人會看到而不是他的或她的經理或者HR部門”，德鮑說，“另外，這種反饋是一種實時的連續的循環，所以員工可以即時獲得反饋并據此調整自己的行為，比如，某個員工獲得的反饋可能是：我給你一個建設性的建議吧，在客戶說話的時候你不要去打斷，這樣做讓會讓客戶感覺很煩。”

　　“這個系統還包括一種認可的理念，感謝或者表揚一個團隊成員的出色表現（比如可以用徽章），這將直接促進員工積極性的增長，”德鮑說，“這個系統的第3個模塊是培訓，”成為一個好的經理意味著成為一個好的培訓者——通過一對一面談的方式為下屬設立目標并幫助他完成。“

　　喬。科魯茲（Joe Cruz）是沃頓商學院的高級IT項目負責人，他從2010年10月開始使用Rypple這個系統。“這不是一個正式的考評程序”，他說，“這個軟件讓你帶著榮譽去做事，這些榮譽是公開的，而消極的評論卻是隱私，它保持了反饋的循環進行，Rypple系統不是績效考評的替代，是一個幫助我們保持高度執行力的補充。”

　　科魯茲和他部門的其他人在Rypple系統中建立了團隊群，“這樣，我和我團隊的人在系統中直接接觸，我們可以就其他人的表現提供反饋和爭論，并據此來推動二周一次的一對一的面談和一個月一次的集體會議”，科魯茲說，“因為這個系統是和郵件分開的，所以不會很打擾我們。”

　　目標沖突

　　堪培里提供的研究顯示，97.2%的美國企業采用了績效考評，在全球范圍內，采用績效考評的企業比例是91%.那么，幾乎無處不在的績效考評，為什么飽受爭議呢？

　　沃頓商學院的管理學教授馬修。比德韋爾（Matthew Bidwell）認為績效考評的目標常常自相矛盾：“從員工的角度，員工想要坦白、誠實和有幫助性的績效考評，但他們也很清楚如果在績效考評時自己沒有得到好的評價，他們就不可能會得到最多的獎金和最好的提升。”

　　“從企業的角度來說，企業想要提供發展性的反饋以幫助員工進步”，沃頓商學院的管理學教授約翰。保羅。麥克杜菲（John Paul MacDuffie）說，“但是同時企業也必須對哪個員工的排名高一些、誰應獲得什么水平的獎金等問題做出艱難的決策，如果有哪個企業為了取悅所有員工而沒有根據績效設定獎勵，將會被視作不公平。”

　　阻礙績效考評公平進行的因素可能是顯性的也可能是隱形的，在績效考評中，管理者可能會受到公司政治或者強勢員工的影響，也有一些管理者純粹是為了完成人力資源部門的任務才來進行績效考評，其結果可想而知。

　　一項希伯森咨詢公司和世界薪酬協會的聯合調查發現：58%的人力資源經理人給予自己企業的績效管理系統評定為“C”或以下等級，導致這一現象的原因之一是管理者們沒有接受過他們所需要的對下屬進行有效績效考評的培訓。

　　輕視與批評

　　加州大學洛杉磯分校安德森管理學院教授塞繆爾-卡波特（Samuel Culbert）是一個公開的績效考評的批評者：“績效考評摧毀了老板和雇員之間的信任，為企業在時間和精力上帶來了巨大的浪費，接受考評的人，將把討好主管放在第一位。”

　　“另外，績效考評鼓勵員工隱瞞他們觀察到的問題，因為這會影響他們的職業發展和薪酬”，卡波特說。

　　“還有一些人對績效考評持輕視的態度，他們認為績效考評是一場非常程式化的鬧劇，人們刻板的說著背誦好的話，參與者都希望這個過程趕快結束”，丹尼爾。品客說。

　　因斯勒指出傳統的績效考評還有一個問題：企業擔心如果績效考評不能使用可以計量的客觀的方法，就肯定不是個好方法。在近幾年，隨著知識型公司的激增，“以主觀和定性方式進行績效評估的能力”越來越需要流程的支撐，這個流程關注的是：首先，什么是關鍵的績效標準，其次，如果它們是定性的該怎樣衡量。因斯勒在企業績效考評過程中這樣問自己的員工：“你是怎樣做你的工作的，你發展了什么能力，是否你持續的改進你的知識技能。”

　　在希伯森咨詢公司，績效考評在每個項目結束時進行，因斯勒說每個項目大概要持續6周到6個月不等。這個公司每半年還會有一次績效考評，通過明示員工的關鍵所長并鼓勵其繼續發揚來關注員工的績效發展，然后就是常規的以一年為單位的績效考評。除此之外，企業還要求管理者就員工績效持續進行月度和季度的談話。“我們客戶中的一些管理者嘲笑績效的月度或季度反饋的理念”，因斯勒說，“我們還是建議管理者能至少一個月和下屬進行一次績效談話，同時也要給予員工反饋的機會。”

　　“替代品”？

　　其他企業也想出了很多超越傳統方法的績效考評方式。比如比起績效考評，卡波特更建議績效預展，他將此定義為“在仍然有時間獲得好結果的時候發生討論”。他建議管理者和員工之間要多次談話溝通，“弄清彼此需要對方做什么”，卡波特發表在《紐約時報》上的一篇文章中寫道：“不再僅僅是下屬為主管主觀創造的標準負責，主管也被教育怎樣進行真正的管理。”而且主管應該多為下屬的發展用心，讓員工感覺到他們的管理者在更高的水平上考慮他們的發展，這是一種被重視的表現。

　　品客建議績效考評可以在同事之間進行，他講到了一個大型美國工程公司讓員工可以隨時給同事頒發50美元的獎勵。用這種方式取代了每年來自老板的答謝信，“也許老板已經想不起你的‘英雄事跡’，這些微薄的獎金卻讓同事間持續的肯定你的好表現。”2010年，這個美國公司的員工給彼此頒發了將近2000美元的獎金。

　　其他提倡非傳統績效考評的人建議360度反饋，這種方式常常是匿名的并且允許多于一個評估者進行評估，評估者通常是老板、下屬、同事，如果可以，還有客戶和供應商。

　　另外一種方法是強制排名，“如果你看看人們對于績效考評的抱怨，你會發現想要給所有人評A+級”，比德維爾說，“強制排名可以解決這個問題，但是它創造了同事之間的大量競爭，另外，在范圍上他要涉及到大量的個體，這就離不開政治了。”斯坦福大學商業研究所的教授杰弗里。普費弗（Jeffrey Pfeffer）也同意這種觀點。

　　普費弗在《商業周刊》發表的一篇文章中指出：同事對比總是會制造競爭并阻礙合作。“另外”，他說，“我們中的大多數都相信自己在中游之上，當我們被告知不是如此時會很抵觸，因為績效考評常常需要挑選出低于平均績效的員工，這對他們的自尊是個威脅。”

　　廢除不得

　　雖然對績效考評存在著方方面面的批評，但是僅有很少的專家建議取消績效考評，根據希伯森咨詢公司和世界薪酬協會的聯合調查，全面的績效管理系統程序非常重要——包括目標設定、反饋、培訓和清晰的陳述企業的績效期望，事實上，高績效的企業都在使用這些。“如果沒有某種形式的績效考評，我很難理解你怎樣運營你的HR系統，怎樣獎勵員工，我不知道還有什么能替代績效考評”，比德維爾說。

　　“不管你怎樣運作一個績效考評系統”，麥克杜菲補充道，“都不可能讓所有的人滿意。但是如果你忽視或者拋棄績效考評，又將很有毀壞性，會在企業中創造偏見和政治，導致一個不和諧的工作氛圍，這違背了一個基本的理念：任何好的績效都應該得到獎勵。”（翻譯高靜）