這一巧合讓我想知道私人股本所有的企業到底有多少類型，它們似乎要挑戰人們的這種不良印象：收購界的巨擘是低價掠奪資產的短期主義者，只對能帶來源源不斷收入的目標感興趣。但其他一些因素將這兩類看似迥然不同的業務聯系在一起。所有的大企業在一開始，都像由富有創造力和靈感的馬戲演員組成的馬戲團。但隨著時間的流逝，多數企業最終生產的東西，都像預先切好、裹著面包屑的脫水海鮮條。重要的問題是：富有創造力的初創企業，如何能放慢淪為炸魚條生產者的速度？

我并不是要貶低食品生產中所包含的創造力。Iglo的新所有者Nomad Foods表示，創新是該公司愿意支付26億歐元收購Iglo的一個原因。幾年前，當我參觀位于英格蘭最東端的洛斯托夫特的Birds Eye工廠時，當時的負責人不愿讓英國《金融時報》為他最先進的馬鈴薯華夫餅包裝機拍照，他理當對那些在加工前篩掉顏色異常的豌豆的掃描設備感到驕傲，他同時還在測試新的即食餐組合。但這種漸近型創新距離克萊仁斯•伯茲艾(Clarence Birdseye)超乎尋常的原始突破還有很長的距離。20世紀初，伯茲艾從因紐特人把釣來的魚保存下來的方法中獲得靈感，發明了一種將速凍食品批量加工的方法，從而為十億家庭開創了新的晚餐方式：邊用微波爐加熱晚餐，邊看電視。

1929年，Birds Eye被出售給食品帝國Post和高盛(Goldman Sachs)。很難說，這是否是該公司管理方式的一個關鍵轉折點。其創始人一直對大規模生產感興趣，并繼續其創新研究。但該公司的情況與太陽馬戲團創始人居伊•拉里貝爾泰(Guy Laliberté)面臨的困境的對比，卻相當有趣而且富有啟迪性。

拉里貝爾泰希望保持控制權。他在管理學案例研究中扮演著重要角色，從藍海戰略(Blue Ocean Strategy)到哈佛商學院(Harvard Business School)，這些案例研究了他和他的同事們如何用新的注重人的技巧和戲劇性的表演，在上世紀80年代讓陳舊的馬戲表演模式復活。長期以來，他一直為馬戲表演聘用外部總監，但對節目保留很大的發言權。

如果你是任何一家企業的創意推動力，同時又是主要所有者，就要協調所有利益。拉里貝爾泰在出售太陽馬戲團后仍將繼續參與公司事務。但外界擔心，太陽馬戲團已走上通往簡單的大規模生產的鋼絲繩。多倫多羅特曼管理學院(Rotman)的阿杰伊•阿格拉沃爾(Ajay Agrawal)指出，一旦該公司90%的股權轉移到德太集團以及其他外部股東手中，“會出現這種情況：他會說‘我認為我們應該做這個創意表演’，但承擔財務盈虧的人會說‘這太冒險了’”。

太陽馬戲團首席執行官丹尼爾•拉馬爾(Daniel Lamarre)否認會發生這種情況。他告訴我，買家認識到，他們“可能會花費大量時間考慮財務數據，但如果沒有創意……你會失去一切”。

要讓這一目標實現需要4點。新所有者必須允許太陽馬戲團的創意總監承擔藝術風險，否則什么生意也不會有。創意團隊必須允許所有者采取措施確保太陽馬戲團的商業健康，否則就沒有任何藝術可言。管理者自己現在要承擔更大責任在所有者與藝術家之間斡旋。所有人必須確保所有者兌現承諾，繼續讓太陽馬戲團扎根在蒙特利爾，在這里，該馬戲團已發展起一個由約40家馬戲公司組成的創意集群。

審慎的風險承擔、商業穩定、管理技能以及歷史感：這些是防止創新企業淪為一成不變的生產線的先決條件。蒙特利爾康考迪亞大學(Concordia University)研究馬戲文化的帕特里克•勒魯(Patrick Leroux)表示，太陽馬戲團的新所有者以及管理代理人“必須關注研發以及創意核心：否則它就只是一個品牌”。實際上，那會有點像Birds Eye，只不過領工資的是雜技演員，而不是炸魚條包裝工人。