我們在溝通關于人力資源價值管理的問題的時候，對人力資源價值管理問題進行了深入的探討，從人力資源管理本身來說，人力資源是具有價值的，而由于人的社會化的屬性，很難對其價值進行評估，而我們作為專業的人力資源工作者卻要運用專業的工具，對人力資源的基本屬性，既人力資源的價值進行系統性的評估。博士認為，人力資源的屬性決定了人力資源價值的存在，人力資源價值管理又決定了人力資源資本的本源，兩者存在著必然的聯系，要承認人力資源的價值的基礎上，來充分實現人力資源的資本價值，從這個方面來看，提升人力資源的價值，也就是人力資源的基本的管理，是對于企業從事人力資源價值管理人員的一個突破。

 

　　人力資源的價值究竟體現在哪里，是體現在人才本身，還是對于組織的貢獻，還是對于人力資源本身的增長。我們作為人力資源價值管理的管理人員，首先要從人力資源的本書入手進行分析，人力資源的價值究竟體現在哪里，我們在招聘的時候，總是希望有意外的收獲。總是希望能夠招聘到符合崗位的要求，同時又略有高出的人力資源的崗位標準，這樣就能夠在滿足本身工作的同時，又略有盈余，但是這個時候我們卻發現，如果沒有一個合適的提升或者發展空間，這個崗位的人員就很難沉淀下來，其結果是，人員的流失成為必然，而我們的人力資源工作者又不得不去開始新的一輪的招聘工作，有個大大的問號，我們給他足夠的空間了，為什么沒有見到人員的穩定呢，這個就是我們對人力資源價值管理的理解出現了偏差所導致的結果。人力資源價值管理的本身是希望通過自身的努力實現自身的人力資源價值的提升，而我們做的確實希望人力資源對組織的貢獻實現組織價值的提升，這里忽略了一個共性的問題，就是如何實現兩個有效的結合，既個人價值的提升與組織價值的提升的有效集合。

 

　　當一個人員的價值或者說對于組織貢獻的價值大于他本身的收入或者預期的時候，他就會感到不滿意，不滿意就會導致工作效率的降低，甚至是離職;當一個人員的價值或者說對組織的貢獻價值等于他本身的收入的時候，他就會相對滿意，這個時候，如果組織能夠為其個人成長提供發展空間的時候，這個人就會努力工作;當一個人員的價值或者說對組織的貢獻價值小于他本身的收入的時候，他就會非常滿意，但是組織卻不會滿意，因為這個時候，這個人員對于組織來說是負擔，因為組織對個人的貢獻與個人對組織的貢獻沒有成正比，結果就導致組織容易把這個人開除掉，因為，這個人對于組織是負資產。那么我們如何處理好這兩者之間的關系呢。

 

　　這就要從人力資源本身的特性說起，當我們給一個人員一個預期的發展機會的時候。這個人員就會表現出對職位的渴望，那我們就要評估，這個人員的價值與企業需要的價值之間的關系，當兩者接近的時候是比較理想的狀態，這個時候容易出現共鳴，當雙方的預期出現平衡的時候，那么雙方的溝通就比較順暢，也就容易出現和諧的情況，那么這個人員在初期就會比較穩定。但是這不代表著對于企業的收益，因為這個時候員工的貢獻與企業的付出是相抵消的。那么我們就需要從另外一個角度來提升人員的價值，并通過提升人員的價值來幫助企業提升價值的獲取能力。這就是我們如何要通過后期的工作來實現員工價值的增長，最后達到企業價值增長的目的。