卓越的管理者知道，知識比單純的事實更寶貴。在工作中，獲取知識不僅僅意味著要記住事實，還要巧妙地利用事實、經驗、直覺、領悟、洞見、記憶、印象和感覺。知識通過社交活動來分享，并體現在人們的行為而不僅僅是語言中。

在實踐中，社會認可的意思是公司要鼓勵同僚之間不斷公開認可彼此的成就。優秀的績效（無論成就大小）會激勵同僚們公開贊許和傳頌這些行為，同時對做出成績的人予以認可。員工績效同崗位目標和公司價值觀明確掛鉤，這種聯系的基礎是知識的所有構成要素，包括經驗、直覺和洞見，而不是預先設定的刻板情景。

每一次認可形成的洞見都會讓員工及其主管受益。久而久之，眾人的集體洞見就會為組織創造驚人的價值。

當公司建立了利用集體智慧的機制時，就可以獲得大量新數據，了解員工在多個維度上的行為，進而以此為依據進行績效考核。人力資源部門可以通過比對和分析這些數據實現多重目標，比如說在組建工作團隊時合理搭配員工的各種技能、經驗和一些氣質上的因素，例如分享信息的意愿或積極進取的傾向。如今，人力資源高管若想獲取此類信息，往往要依靠評估測試，同時參考管理者的意見和員工的工作成果。而通過添加一個集體智慧系統，為每名員工創建一幅由各方面素質構成的“拼圖”，人力資源部門和管理者就可以從中獲得更多的數據。

這些員工數據都是以觀察到的行為和事實而不是意見為基礎，人力資源部門看重的正是這一點。這令人聯想到基于行為的面試：要預測員工未來的行為，最好的辦法莫過于了解他們過去的工作行為，對此每位人力資源經理都不會陌生。這種面試方法被整整一代人力資源高管奉為圭臬，而眾包式績效評估正是建立在相同的邏輯上。

眾包式績效管理所帶來的更大變化在于文化。真正的合作是以信賴、確定性和責任共擔為特征的。這種文化同自上而下的傳統績效考核體系是對立的，而且準確地詮釋了21世紀員工隊伍的志向，這并不是因為每個人都對此感覺良好，而是因為要建立反應機敏、充滿創意和活力的企業文化，就必須以信賴、確定性和責任共擔為基礎。

如今的變化速度足以證明，合作文化是組織競爭的必備要素。眾包式績效考核中添加了同商業思維變革和技術變革保持同步的文化實踐和習慣，從而重新構想了績效考核系統。實施利用集體智慧的績效管理，需要在文化上向合作傾斜。對于千禧一代的員工來說，這不過是社交媒體和社交工作習慣的自然延伸。但其他人就不得不改變自己的習慣了。

在實踐中，每名系統參與者都必須貢獻自己對績效的積極意見。社會認可匯聚多人的意見和想法，同個人相比能夠得出更加豐富而準確的結論。其關鍵是讓員工在可控的系統中給他人的績效評星，從而使員工參與人數達到臨界規模。參與度至少要達到80%，這一系統才能發揮最大效應。

如果員工擔心坦言對別人的看法會給自己帶來風險，或許會不愿參與；社會認可系統的建立之所以要基于正面反應，其原因之一正在于此。但是，在大多數工作場所當中，僅僅讓膽小怕事的人放心是不夠的，還要讓不喜歡公開分享的人養成觀察和留意他人優秀績效的習慣。

合作文化還意味著，對員工績效的最終權威性評估不是由某一個人單獨做出的。舊式的高管和事必躬親的管理者恐怕會對此恨之入骨。他們之所以分外抵觸，是因為他們誤以為利用集體智慧便是剝奪了他們的權威和責任。但事實并非如此。管理者要負責通過別人來實現工作目標。他們要認識到，有了社會認可系統提供的額外信息，他們就可以制定更明智的績效決策——不必再像原來那樣，將員工績效按照A、B、C的固定等級來評定，而是可以細致入微地描述每名員工的行為，并直接以這些描述為依據采取相應的行動。

作為一種業務流程活動，合作的規模要比人力資源管理或績效管理大得多。如我們所見，這套技術和習慣延伸了管理者制定正確決策的能力。

你可以將社會認可視為公司文化中促進健康生活的一道例行程序。它只提倡符合期望的行為，不贊成多余的或不健康的行為，并從大大小小的工作行為中尋找積極文化的線索。如果能恰當地實施，它還可以對員工的努力成果加以區分，按照其行為的相應影響發放獎勵。

社會認可的核心理念就是績效管理民主化。在一家公司中，有90%的活動可以被員工見證，他們親眼目睹這些活動的成功之處，因為他們自己也受到了影響，但管理者往往是看不到的，而見證者又不具備獎勵和表彰這些行為的管理權限和職責。實現績效表彰民主化，就是為每個人提供全面改進績效的動力——讓大家都有機會看到別人的優秀表現。

但首先我們必須要問，哪些因素可以激勵員工在工作中彼此合作？哪些因素能讓他們達到最高的績效水平？在信息經濟中，讓員工發揮出更大的創造力、產生更多創新的動力是什么？經濟回報？威望？自尊？答案其實比這些更簡單，那就是快樂。